Atunci când planificaţi repartizarea oamenilor în cadrul proiectului dumneavoastră, nu porniţi de la premisa unei disponibilităţi totale a fondurilor europene nerambursabile. Dacă administraţi un proiect mare şi bine finanţat, pe care toată lumea din organizaţia beneficiară îl consideră de-o importanţă vitală, atunci s-ar putea să aveţi o echipă sută la sută dedicată proiectului. In practică, însă, managerul de proiect îşi petrece de obicei o mare parte din timp si fonduri, străduindu-se să-i convingă, mai de milă, mai de silă, pe cei repartizaţi cu normă parţială în cadrul proiectului şi care mai au alte douăzeci de sarcini de îndeplinit, să-şi facă treaba pentru proiect. Ceea ce nu este deosebit de eficient, dar aşa se întâmplă în realitate. Atunci când combinaţi planul de acţiune cu resursele, dumneavoastră trebuie să ştiţi nu numai cine vă va sta la dispoziţiei, ci şi în ce proporţie de timp. Drept urmare, în cazul resurselor europene cu timp parţial, este esenţial să vi se confirme că disponibilitatea lor presupusă în cadrul planu­lui se potriveşte efectiv cu cea valabilă în realitate (firmele îşi suprasolicită constant oamenii de bază).

Ultimul aspect de semnalat în privinţa planificării resurselor nerambursabile ar fi că, în general, ne concentrăm atenţia asupra oamenilor. De fapt, mai avem nevoie de o mulţime de alte resurse, care trebuie să fie gestionate şi alocate de aceeaşi manieră. Resurse care pot fi bani (un buget, vezi mai jos) şi echipamentele sau utilajele de specialitate necesare. O problemă caracteristică proiectelor nou demarate este accesul la birouri, calculatoarele personale şi chiar per­misele de intrare în clădire, dacă recurgeţi la angajaţi pe bază de contract sau la consultanţi.

Aş putea folosi noţiunea bugetului în legătură cu orice fel de resursă, dar în contextul de faţă mă refer doar la planificarea sumelor de bani necesare pen­tru proiectul dumneavoastră. Intocmirea bugetului şi urmărirea cheltuielilor sunt adeseori “veriga cea mai slabă” din managementul de proiect şi unele organizaţii chiar o ignoră aproape de tot. Un motiv ar fi faptul că, adesea, nu-i mare greutate să cheltuieşti exagerat, fiindcă acest lucru poate fi mascat în multe feluri, dar întârzierile în execuţie nu prea ai cum să le ascunzi. Pentru a putea fi un manager de proiect în toată puterea cuvântului, trebuie să ştiţi cum se întocmeşte un buget, cum se gestionează costurile şi cum se stabilesc compromisurile adecvate între cost, timp, calitate şi funcţionalitate.

Există multe tipuri de costuri pentru care trebuie să se facă un buget pe fonduri europene nerambursabile, dar principalele componente sunt următoarele:

- Lucruri pe care proiectul trebuie să le achiziţioneze şi care intră în componenţa livrabilelor materializate (de exemplu, materiile prime folosite, softurile de calculator cumpărate etc)

- Lucruri pentru care proiectul trebuie să plătească, fiindcă mi poate fi executat fără ele (de exemplu, trebuie să închiriaţi spaţiu de birouri, să plătiţi chirie pentru calculatoarele personale folosite până la sfârşitul proiectului etc.?)

- Costuri cu resursele externe: contractori şi consultanţi. (Sub forma unui cost fix sau a unui onorariu zilnic. Nu uitaţi nici de cheltuielile decontabile, care în cazul consultanţilor foarte bine cotaţi pot să ma­joreze costurile chiar şi cu 20%.)

- Costuri cu resursele interne: personal din propria dumneavoastră organizaţie. (A considera că acesta este “pe gratis” denotă slabă com­petenţă managerială şi, adeseori, are ca rezultat o alocare ineficientă a resurselor.) Chiar dacă nu prevedeţi nişte costuri efective, ar trebui măcar să ţineţi evidenţa timpului pe care îl dedică aceşti oameni muncii de proiect.