Atunci cand ati mers cu o problema mai sus, tineti minte ca ramaneti in continuare managerul proiectului. Simplul fapt ca rezolutia se afla acum in mainile cuiva cu mai multa autoritate decat dumneavoastra nu va elimina nici pe departe responsabilitatea de a gestiona punerea in practica a acelei rezolutii, exact la fel ca orice sarcina din cadrul proiectului.

Ca atitudine personala, dumneavoastra trebuie sa vedeti in apelul la o autoritate superioara un instrument ajutator, menit sa va sprijine pe dum­neavoastra si pe membrii echipei de proiect, si sa-i limitati strict utilizarea ca mijloc de amenintare sau pedeapsa. De exemplu, atunci cand cineva n-a avut timp sa se ocupe de fondurile neatrase ce-i reveneau la proiectul dumneavoastra, nu-l amenintati cu recursul la autoritatea superioara de ca si cum ar trebui sa se astepte la un bobarnac in moalele capului, prezentati-i gestul dumnea­voastra ca pe un mod de a proceda in probleme structurale care-i va oferi posibilitatea legitima sa-si concentreze atentia asupra sarcinilor din proiectul dumneavoastra, avand si aprobarea sefului sau direct.

Dat fiind ca proiectele se intreprind pentru a se obtine unele foloase, nu tre­buie deci sa ne surprinda ca exista un interes crescand in urmarirea formala a beneficiilor ca un criteriu pentru aprecierea succesului unui proiect. In teorie, acest lucru este in general o idee buna, dar in practica este mult mai greu de facut decat isi imagineaza multa lume. Exista vreo cateva mecanisme formal definite pentru urmarirea beneficiilor si, dat fiind ca beneficiile pot fi definite in nenumarate feluri, este putin probabil sa se poata construi vreodata un singur proces eficient in toate situatiile pentru stabilirea clara a beneficiilor realizate.

Exista patru probleme structurale in ce priveste certitudinea ca beneficiile au fost obtinute si evaluarea lor formala prin intermediul vreunei metodologii de identificare a beneficiilor.

Adeseori, beneficiile sunt pur si simplu greu de masurat. De exemplu, sporurile incrementale de eficienta operationala dintr-o organizatie com­plexa, care se datoreaza unui proiect, pot fi extrem de greu de identificat.

Cum ati masura dumneavoastra acea imbunatatire de 1,3%, asa cum am vazut eu scris in studiul tehnico-economic al unui proiect, a eficientei cu care munciti?!

De obicei, e dificil sa fii sigur ca proiectul a fost acela care a adus be­neficiile si fondurile neatrase si nu vreo alta schimbare produsa in alta parte. In majoritatea organizatiilor exista sute, daca nu chiar mii de mici schimbari care se implementeaza tot timpul. Cum poti fi sigur ca beneficiile obtinute se datoreaza proiectului tau, si nu vreuneia dintre celelalte schimbari care au avut loc in paralel cu proiectul?!

De regula, foloasele nu apar decat dupa ce proiectul a fost terminat. Daca un proiect are ca obiectiv sa aduca economii de cost pe o perioada de trei ani, atunci nu poti fi sigur ca beneficiile s-au realizat decat peste trei ani de acum incolo. Moment in care managerul de proiect si echipa de proiect vor fi probabil deja dispersati, ocupandu-se de alte lucruri, in cu totul alta parte.

Beneficiile nu sunt in general decat foarte aproximativ estimate la ince­putul unui proiect. Chiar daca s-a elaborat un studiu economic complet si foarte amanuntit, de obicei va fi presarat cu ipoteze neverificate.

Ideile principale de analizat temeinic cu privire la planurile de masuri pentru situatii neprevazute sunt:

Ce anume va activeaza planul de masuri? Adeseori, lumea considera ca activarea unui plan de masuri pentru situatii neprevazute o de­clanseaza producerea riscului avut in vedere. Daca asa se intampla in realitate, atunci este situatia ideala, fiindca nu se mai consuma resurse pe ceva de care s-ar putea sa nu fie nevoie. Din pacate, dat fiind ca implementarea masurilor dureaza ceva timp, multe planuri de rezerva nu au utilitate decat daca sunt activate inainte de concre­tizarea riscului. Factorul declansator poate fi nimic mai mult decat o data calendaristica: daca nu s-a realizat obiectivul X pana la data Y, atunci vom pune in aplicare planul de rezerva. Obiectivul X nu a fost propriu-zis ratat sau cel putin nu inca, dar, pentru ca masurile stabilite prin planul de rezerva sa aiba efectul scontat, implementarea lor trebuie sa inceapa cel mai tarziu la data Y. Alternativ, se poate considera un alt factor declansator, relativ la cresterea probabilitatilor de producere a riscului sau la agravarea impactului probabil. Daca nu va este foarte clar cand sa implementati planul de masuri, atunci nu prea are nici o valoare.

Aveti resurse pentru implementarea planului de rezerva? Aici este punctul nevralgic care impiedica multe proiecte sa aiba planuri de masuri pentru fondurile neatrase si situatiile neprevazute. Implementarea unor asemenea planuri sporeste sansele de succes, dar va necesita si probleme structurale. In aceasta situatie, managerul are de ales intre a lua resurse din proiectul exis­tent, cu efecte potentiale evidente, si a-i cere sponsorului mai multe. Rari sunt sponsorii care sa renunte bucurosi la resurse, pentru a se asigura impotriva a ceva ce s-ar putea foarte bine sa nu se intample, tinand cont ca, in eventualitatea in care un risc nu se produce si ma­surile luate nu sunt asadar necesare, atunci toata munca depusa se duce efectiv pe apa sambetei! Totusi, daca probabilitatea de producere a riscului este destul de mare si impactul asupra proiectului sufici­ent de semnificativ, atunci investitia merita sa fie facuta. Intr-un fel, seamana bine cu o polita de asigurare: speri din tot sufletul sa nu ai nevoie de ea si, daca n-ai, se poate spune ca ai aruncat banii pe geam, dar daca ai, vei fi foarte bucuros ca ai facut-o!

Planul alternativ reduce efectiv gradul de risc? S-ar putea sa para o intrebare absurda, dar eu am vazut frecvent planuri de masuri pen­tru situatii neprevazute si fonduri neatrase care erau mult mai riscante decat proiectul initial. In problemele structurale si in disperare de cauza, cand se confrunta cu posibile pericole, oamenii vin cu tot soiul de idei insolite (dar care, in realitate, sunt pur si simplu nastrusnice!). Ideea este ca, adeseori, solutia cea mai buna o reprezinta exact proiectul, iar daca un plan de rezerva are o solutie cu grad de risc mai scazut, aceasta ar fi trebuit sa fie de la bun inceput adoptata in cadrul proiectului. Cand un plan de masuri pentru situatii neprevazute este mai riscant decat planul initial, nu zice nimeni ca e total imposibil sa functioneze (caci si in cazul in care esecul are o probabilitate de 99%, dumneavoastra puteti nimeri in restul de 1% care reuseste!), dar oricum, nu e deloc un semn bun.