S-ar părea că am intrat într-o eră a ceea ce eu numesc “escaladarea titulaturilor profesionale”. Am văzut cu toţii cum termenul “consultant”, altădată folosit doar de profesorii universitari şi de specialiştii reputaţi, a început acum să fie utilizat de cine vrei şi cine nu vrei. Observăm cum titulatura de director migrează de la a fi rezervată doar celor ce fac parte din consilii de conducere, spre a deveni un atribut al managerului de rang mediu cu ceva vechime. Ne uităm pe organigramele societăţilor de servicii financiare şi remarcăm că aproape toată lumea de acolo pare să fie “vicepreşedinte”.

Acest fenomen se adevereşte în egală măsură şi în ceea ce priveşte funcţia managerului de proiecte. Există coordonatori de proiecte fonduri europene nerambursabile, manageri de proiecte, directori de proiecte, manageri de programe, directori de programe şi manageri de portofoliu – ca să menţionăm doar câteva. Alături de aceste titulaturi apare uneori şi un termen adjectival, menit să le nuanţeze, cum ar fi “junior”, “senior”, “asociat”, “executiv” etc.

Şi, ca şi cum lucrurile n-ar fi fost deja destul de complicate, mai există şi manageri de proiecte profesionişti, care au atât titulatura, cât şi rolul permanent al unui manager de proiecte, dar şi oameni care, pentru o oarecare perioadă de timp, îşi asumă rolul unui manager de proiecte, continuând totuşi să ocupe un post diferit, cu o titulatură diferită.

Ca să nu ne zăpăcim de tot, le voi îngrămădi pe toate acestea sub una şi aceeaşi titulatură: “manager de proiect”. Când spui “manager de proiect”, te referi implicit la un set de aptitudini profesionale recunoscute ca atare şi este o denumire ocupaţională cu care te poţi mândri – mai ales dacă ştii realmente ce înseamnă.

E o simplificare care uşurează situaţia, dar evident că nu reflectă în detaliu varietatea nivelurilor de competenţă. Există totuşi situaţii în care diferenţa de titulatură are o importanţă considerabilă: între un veritabil manager de programe şi un manager de proiecte debutant, spre exemplu, deosebirile pot fi semnificative. Nu intenţionez, însă, să intru în detaliu cu această chestiune, fiindcă nu are nici b contribuţie relevantă la conţinutul acestui jurnal. In practică, eu privesc întotdeauna cu scepticism denumirea funcţiei ocupate de cineva. Ca să folosesc o expresie mai veche, “mare fală, traistă goală” – ceea ce e foarte adevărat, din păcate, şi în privinţa diverselor intitulări ale managerilor de proiecte. Uneori, ele exprimă atribuţii reale în materie de aptitudini şi experienţă, ocazional şi o diferenţă formală în materie de rol funcţional, şi există, aşa cum începusem să spun mai devreme, metodologii separate pentru managerii de programe, în plus faţă de cele pentru managerii de proiecte finanţate din fonduri europene nerambursabile. Mult prea adesea, însă, aceste titulaturi diferite nu sunt altceva decât o expresie a orgoliilor inflamate şi a poziţionării în ierarhia organizaţională. Şi, din nefericire, efectul a fost unul de devalorizare a denumirilor profesionale, făcându-i pe oameni să caute intitulări şi mai pompoase, care în unele cazuri devin de-a dreptul ridicole. Să-l aducem pe directorul executiv consultant principal de programe!