Acest manager de proiect are aptitudinile profesionale adecvate? Un manager de proiect anume poate fi extraordinar de bun, dar sa-i lipseasca experienta relevanta in domeniul de obiect al proiectului avut in vedere. Asa cum aratam mai devreme, un manager specializat in proiecte de tehnologie informationala ar fi, probabil, o optiune foarte riscanta pentru gestionarea unui program structural major de constructii, avand ca obiect realizare a unei retele de drumuri!
Aceasta activitate tine realmente de tipologia proiectelor? Adeseori, oamenii se simt mai linistiti sa stie ca treburile sunt gestionate de un manager de proiect, mai ales daca nimeni altcineva nu detine responsabilitatea directa. Dar daca activitatea in cauza nu reprezinta un proiect, inseamna ca nu sunt exploatate eficient aptitudinile profesionale
Daca ati trecut de prima sectiune, haideti sa presupunem ca activitatea la care lucrati este in mod legitim si justificat un proiect pe care vi se cere sa-l gestionati. Rational vorbind, ajunge acest motiv ca sa acceptati insarcinarea? Exista cateva semnale structurale de alarma care ar trebui sa va faca sa ciuliti urechile si sa va declanseze automat procesul de analiza mentala a riscurilor. Nu exista reguli absolute sau vreun algoritm special de aplicat pentru a stabili de-o maniera determinista daca efectul acestor factori e chiar atat de grav incat sa puna capat derularii proiectului sau daca pur si simplu sunt niste factori pe care trebuie sa-i gestionati prin intermediul metodologiei structurale a dumneavoastra de management al riscurilor. Singurul mod in care va puteti da realmente seama este folosindu-va propria judecata, nu va bazati pe intuitie, fiindca va poate insela, dar folositi-o ca punct de pornire intr-o analiza mai detaliata si n-o ignorati cu totul, caci, in mod normal, nu degeaba va trage ea de maneca.
In ordine aleatorie, fara legatura cu prioritatea sau gradul de importanta, semnalele de alarma pe care le caut eu sunt:
Lipsa de energie: echipa si sponsorul par sa priveasca cu apatie telul final. Oricat de important ar fi un lucru, daca nimanui nu-i pasa, e putin probabil sa fie realizat cu succes.
Lipsa de elan sau real interes din partea sponsorului: proiectul pare sa aiba o prioritate redusa si sponsorul abia daca se intereseaza cand si cand de el. Orice proiect semnificativ, care fie consuma un volum mare de resurse structurale, fie are ca rezultat o schimbare importanta in cadrul unei firme, are nevoie de sponsorizare si sustinere de la cel mai inalt nivel pe toata durata sa. Clopotul de alarma trebuie sa sune de indata ce sponsorul principal incepe sa-si trateze rolul ca pe un titlu onorific, ca pe un simbol al importantei pe care o are functia lui, mai degraba decat ca pe obligatia de a face ceva.
Lipsa de vointa in a elibera resursele necesare si adecvate: de cate ori n-am vazut eu manageri superiori care, pe de o parte, clampanesc plini de patos despre cat de important este un proiect, iar apoi, dupa nici cateva minute, insira nenumarate motive pentru care nu i se pot aloca nici oameni priceputi, nici bani! Daca proiectul este important, atunci trebuie sa fie eliberate resursele, daca nu se elibereaza resursele, atunci proiectul nu este important! Da, exact, e chiar atat de simplu. Fireste ca managerii trebuie sa-si ordoneze cererile dupa prioritati structurale, dar daca proiectul dumneavoastra este atat de putin prioritar incat nu puteti avea acces la resursele potrivite, atunci sugerati sa fie pus in asteptare pana ce devin disponibile!
Probleme structurale
aprilie 21st, 2011Proiectele pe fonduri structurale
aprilie 14th, 2011De regula, proiectele de acest tip au un ciclu de viata care arata cam asa:
Analiza problemei: obtinerea unor date complete si precise in legatura cu problema, in ideea sa fiti capabil s-o definiti cat mai simplu si mai cuprinzator si identificarea fondurilor disponibile.
Generarea solutiilor structurale: propunerea unui set de posibile solutii la problema. in mod normal, exista mai multe feluri in care se poate rezolva orice problema.
Stabilirea criteriilor de selectie: elaborarea unui set de criterii pe baza carora sa fie aleasa o solutie.
Selectarea solutiei: alegerea unei solutii pe baza criteriilor stabilite.
Acolo timpul va preseaza, faza de analiza a solutiilor poate fi adeseori derulata, in mod eficient si eficace, sub forma unei serii de dezbateri cu cei implicati. Cea de-a doua faza a proiectului, pentru implementarea solutiei alese, poate fi derulata conform unui ciclu de viata mai apropiat de modelul standard, asa cum aratam la inceputul acestei sectiuni.
Un alt motiv pentru care e bine ca faza de selectare a solutiei sa ramana separata de faza implementarii solutiei ar fi acela ca, numai dupa ce s-a ales o solutie, devine posibil sa stabilesti cu oarecare siguranta cat va dura implementarea si cat de mult va costa,
Acolo unde exista un risc semnificativ pe proiectele pe fonduri structurale sau clientul vrea sa stie mai multe, inainte de-a se angaja sa deruleze un proiect, se poate introduce o faza de fezabilitate in ciclul de viata al proiectului. In timpul acestei faze, ideea esentiala este ca se dedica mai mult timp aprofundarii datelor referitoare la proiect, elaborarii unor planuri mai detaliate si, eventual, efectuarii unor verificari, pentru a vedea daca solutia este efectiv posibila. Multe proiecte nu au o etapa formala de fezabilitate sau, daca ea exista, principalul ei scop consta in a defini obiectul proiectului si a-i demara panificarea. In cazul proiectelor cu grad ridicat de risc, eu insist intotdeauna sa se includa o etapa formala de fezabilitate, incheiata cu decizia explicita daca sa se continue sau nu cu proiectul.
Efectuarea unui studiu de fezabilitate este practic un demers de managementul riscurilor, cu care puteti face urmatoarele lucruri:
Sa reduceti incertitudinea in cadrul planurilor si fondurilor.
Sa identificati riscuri structurale particulare care trebuie sa fie gestionate.
Sa va lamuriti unde aveti nevoie de planuri pentru situatii neprevazute.
Sa construiti un plan in consecinta.
Oricum va trebui sa indepliniti aceste activitati, atunci cand va faceti planificarea, indiferent daca le denumiti sau nu analiza de fezabilitate. Avantajul intocmirii unui studiu de fezabilitate este ca acest proces devine explicit si, la sfarsitul lui, ii puteti fixa clientului un prag de decizie asupra proiectului, dat fiind ca are mai multe informatii si mai detaliate relativ la gradul de risc, la durata de executie si la necesarul de resurse. De asemenea, veti putea atunci si sa introduceti eventualele masuri de rezerva necesare in estimarile pe care le-ati facut in privinta graficului de executie si al consumului de resurse. Avertizandu-l de la bun inceput pe clientul dumneavoastra ca veti ajunge la un prag de decizie ca acesta, in finalul fazei de fezabilitate, cand estimarile si metoda de abordare trebuie sa fie revazute, veti gestiona mai bine asteptarile.