Clienti cu idei fixe si care nu stiu sa asculte: clientii au mai tot timpul idei si opinii despre cum ar trebui sa fie derulat un proiect. Printre atributiile rolului dumneavoastra, ca manager al proiectului, se numara si stabilirea modului in care se va livra proiectul. Proces in cursul caruia trebuie, fireste, sa ascultati si ce au de spus clientii, uneori ei pot sa vina cu idei utile si creative, care sa va dea realmente o mana de ajutor. In alte ocazii, insa, sugestiile lor pot fi gresite sau imposibil de implementat. Daca ideile proaste vin din partea unor clienti care tin mortis la ele si nu vor sa dea nici cu un centimetru inapoi sau care par incapabili sa va asculte argumentele, atunci fiti cu mare grija cum pasiti.

Obiective europene contradictorii: sau prea multe obiective de atins. Un exemplu ar putea fi dorinta de reducere a fondurilor nerambursabile si costurilor prin reduceri de personal, si, in acelasi timp, sa se imbunatateasca moralul anga­jatilor. Ca manager al proiectului, dumneavoastra trebuie nu doar sa intelegeti obiectivele pe care si le propune proiectul, ci si sa aveti convingerea ca ele pot fi realizate. In cel mai rau caz, obiectivele con­tradictorii trebuie macar sa fie puse in discutie, iar daca nu puteti sa eliminati conflictul dintre ele, atunci incercati cel putin sa obtineti o ierarhizare a lor dupa gradul de prioritate. In exemplul dat, intrebati-l pe client ce este mai important: sa se reduca nivelul costurilor sau sa se ridice moralul oamenilor? Trebuie sa stiti care este mai important, pentru cazul in care conflictul dintre obiective devine un obstacol real si va ca fi imposibil sa le realizati pe amandoua. Daca nu puteti face acest lucru, inseamna ca aveti de-a face cu un client ale carui pretentii sunt aberante.

Analiza problemei: obtinerea unor date complete si precise in le­gatura cu problema, in ideea sa fiti capabil s-o definiti cat mai simplu si mai cuprinzator si identificarea fondurilor disponibile.

Generarea solutiilor structurale: propunerea unui set de posibile solutii la problema. in mod normal, exista mai multe feluri in care se poate rezolva orice problema.

Stabilirea criteriilor de selectie: elaborarea unui set de criterii pe baza carora sa fie aleasa o solutie.

Selectarea solutiei: alegerea unei solutii pe baza criteriilor stabi­lite.

Acolo timpul va preseaza, faza de analiza a solutiilor poate fi adeseori derula­ta, in mod eficient si eficace, sub forma unei serii de dezbateri cu cei implicati. Cea de-a doua faza a proiectului, pentru implementarea solutiei alese, poate fi derulata conform unui ciclu de viata mai apropiat de modelul standard, asa cum aratam la inceputul acestei sectiuni.

Un alt motiv pentru care e bine ca faza de selectare a solutiei sa ramana separata de faza implementarii solutiei ar fi acela ca, numai dupa ce s-a ales o solutie, devine posibil sa stabilesti cu oarecare siguranta cat va dura im­plementarea si cat de mult va costa,

Acolo unde exista un risc semnificativ pe proiectele pe fonduri structurale sau clientul vrea sa stie mai mul­te, inainte de-a se angaja sa deruleze un proiect, se poate introduce o faza de fezabilitate in ciclul de viata al proiectului. In timpul acestei faze, ideea esentiala este ca se dedica mai mult timp aprofundarii datelor referitoare la proiect, elaborarii unor planuri mai detaliate si, eventual, efectuarii unor verificari, pentru a vedea daca solutia este efectiv posibila. Multe proiecte nu au o etapa formala de fezabilitate sau, daca ea exista, principalul ei scop consta in a defini obiectul proiectului si a-i demara panificarea. In cazul proiectelor cu grad ridicat de risc, eu insist intotdeauna sa se includa o etapa formala de fezabilitate, incheiata cu decizia explicita daca sa se continue sau nu cu proiectul.

Efectuarea unui studiu de fezabilitate este practic un demers de mana­gementul riscurilor, cu care puteti face urmatoarele lucruri:

Sa reduceti incertitudinea in cadrul planurilor si fondurilor.

Sa identificati riscuri structurale particulare care trebuie sa fie gestionate.

Sa va lamuriti unde aveti nevoie de planuri pentru situatii nepreva­zute.

Sa construiti un plan in consecinta.

Oricum va trebui sa indepliniti aceste activitati, atunci cand va faceti plani­ficarea, indiferent daca le denumiti sau nu analiza de fezabilitate. Avantajul intocmirii unui studiu de fezabilitate este ca acest proces devine explicit si, la sfarsitul lui, ii puteti fixa clientului un prag de decizie asupra proiectului, dat fiind ca are mai multe informatii si mai detaliate relativ la gradul de risc, la durata de executie si la necesarul de resurse. De asemenea, veti putea atunci si sa introduceti eventualele masuri de rezerva necesare in estimarile pe care le-ati facut in privinta graficului de executie si al consumului de resurse. Avertizandu-l de la bun inceput pe clientul dumneavoastra ca veti ajunge la un prag de decizie ca acesta, in finalul fazei de fezabilitate, cand estimarile si metoda de abordare trebuie sa fie revazute, veti gestiona mai bine asteptarile.

Asigurati-va ca materialele si persoanele de care aveti nevoie sunt disponibile.

Stabiliti clar de ce i-ati invitat pe oameni si ce asteptati de la ei. Nu-i chemati doar de dragul de a-i chema. Informati-i pe scurt, inainte sa vina, ce se asteapta de la ei pe proiectele pe fonduri nerambursabile si ce trebuie sa aduca la sedinta.

Planificati-va pentru dumneavoastra la ce rezultate europene vreti sa ajunga sedinta, la ce rezultate v-ati putea astepta si ce masuri trebuie sa in­treprindeti in cursul sedintei, pentru a obtine rezultatul dorit.

Conveniti cine va conduce sedinta si cine va scrie procesul verbal, lu­cruri pe care nu e neaparat nevoie sa le faceti chiar dumneavoastra. De fapt, in multe sedinte chiar nu trebuie sa fiti dumneavoastra acela, fiindca s-ar putea sa aveti nevoie sa va concentrati atentia pe a lua cuvantul, deci nu veti avea timp sa mai scrieti si procesul verbal.

Evitati sa schimbati tot timpul ora, ziua din saptamana si locul unde se desfasoara sedintele: poate sa impiedice serios bunul mers al activitatii.

Incurajati cat cuprinde comunicatiile informale: adeseori, acest lucru poate elimina necesitate multor sedinte.

Urmariti daca sarcinile trasate in cadrul sedintelor anterioare au fost duse la indeplinire.

La sfarsitul fiecarei sedinte, rezervati-va cateva minute pentru a-I intreba pe participanti daca sunt multumiti de cum s-a desfasurat si de resursele europene alocate pe proiectele pe fonduri nerambursabile.

Sigur, poate parea un exces de zel, dar daca faceti aceasta treaba rapid, va veti perfectiona aptitudinile si capacitatea de a-i intelege, in plan rational dar si afectiv, pe participantii la sedinta.

Pentru sedintele cu periodicitate fixa stabiliti criterii clare privind momentul in care se decide stoparea lor. Universul organizational e plin de sedinte planificate care ar fi trebuit sa inceteze demult! Crite­riul poate fi o data calendaristica, momentul in care s-a realizat ceva sau atunci cand conditiile s-au schimbat.

Considerati sedintele ca pe o componenta a muncii dumneavoastra, daca nu contribuie cu nimic, in nici un fel, puneti-le capat.

Faceti-le cat mai scurte posibil.

Ierarhizarea prioritatilor este la fel de importanta.

Capacitatea de a stabili ordinea de prioritate a activitatilor este o aptitudine de management general si, ca atare, nu prea multa lume o include in mod specific in instrumentarul profesional de management de proiecte pe fonduri nerambursabile. Manage­rii de proiect trebuie sa inteleaga foarte bine principiile teoretice si practice ale stabilirii prioritatilor de munca, altfel niciodata nu veti putea fi siguri ca va ocupati realmente de cea mai importanta si mai urgenta lucrare, in orice moment din timp. Managerii de proiect trebuie sa acorde mare atentie ordinii de prioritate, deoarece:

- in mod normal, exista mai putine resurse intr-un proiect decat ar fi nevoie pentru a se face tot ce este posibil. Managerii de proiect trebuie sa ierarhizeze prioritatile diverselor sarcini pe care le vor executa membrii echipei.

Daca nu faceti acest lucru, tot timpul se va intampla ca subordonatii dumneavoastra sa faca lucruri de mai mica importan­ta, fiindca e foarte posibil ca ei sa aiba alta viziune asupra ordinii de prioritate.

Ca atitudine personala, dumneavoastra trebuie sa vedeti in apelul la o autoritate superioara un instrument ajutator, menit sa va sprijine pe dum­neavoastra si pe membrii echipei de proiect, si sa-i limitati strict utilizarea ca mijloc de amenintare sau pedeapsa. De exemplu, atunci cand cineva n-a avut timp sa se ocupe de fondurile neatrase ce-i reveneau la proiectul dumneavoastra, nu-l amenintati cu recursul la autoritatea superioara de ca si cum ar trebui sa se astepte la un bobarnac in moalele capului, prezentati-i gestul dumnea­voastra ca pe un mod de a proceda in probleme structurale care-i va oferi posibilitatea legitima sa-si concentreze atentia asupra sarcinilor din proiectul dumneavoastra, avand si aprobarea sefului sau direct.

Dat fiind ca proiectele se intreprind pentru a se obtine unele foloase, nu tre­buie deci sa ne surprinda ca exista un interes crescand in urmarirea formala a beneficiilor ca un criteriu pentru aprecierea succesului unui proiect. In teorie, acest lucru este in general o idee buna, dar in practica este mult mai greu de facut decat isi imagineaza multa lume. Exista vreo cateva mecanisme formal definite pentru urmarirea beneficiilor si, dat fiind ca beneficiile pot fi definite in nenumarate feluri, este putin probabil sa se poata construi vreodata un singur proces eficient in toate situatiile pentru stabilirea clara a beneficiilor realizate.

Exista patru probleme structurale in ce priveste certitudinea ca beneficiile au fost obtinute si evaluarea lor formala prin intermediul vreunei metodologii de identificare a beneficiilor.

Adeseori, beneficiile sunt pur si simplu greu de masurat. De exemplu, sporurile incrementale de eficienta operationala dintr-o organizatie com­plexa, care se datoreaza unui proiect, pot fi extrem de greu de identificat.

Cum ati masura dumneavoastra acea imbunatatire de 1,3%, asa cum am vazut eu scris in studiul tehnico-economic al unui proiect, a eficientei cu care munciti?!

De obicei, e dificil sa fii sigur ca proiectul a fost acela care a adus be­neficiile si fondurile neatrase si nu vreo alta schimbare produsa in alta parte. In majoritatea organizatiilor exista sute, daca nu chiar mii de mici schimbari care se implementeaza tot timpul. Cum poti fi sigur ca beneficiile obtinute se datoreaza proiectului tau, si nu vreuneia dintre celelalte schimbari care au avut loc in paralel cu proiectul?!

De regula, foloasele nu apar decat dupa ce proiectul a fost terminat. Daca un proiect are ca obiectiv sa aduca economii de cost pe o perioada de trei ani, atunci nu poti fi sigur ca beneficiile s-au realizat decat peste trei ani de acum incolo. Moment in care managerul de proiect si echipa de proiect vor fi probabil deja dispersati, ocupandu-se de alte lucruri, in cu totul alta parte.

Beneficiile nu sunt in general decat foarte aproximativ estimate la ince­putul unui proiect. Chiar daca s-a elaborat un studiu economic complet si foarte amanuntit, de obicei va fi presarat cu ipoteze neverificate.

Ce anume va activeaza planul de masuri? Adeseori, lumea considera ca activarea unui plan de masuri pentru situatii neprevazute o de­clanseaza producerea riscului avut in vedere. Daca asa se intampla in realitate, atunci este situatia ideala, fiindca nu se mai consuma resurse pe ceva de care s-ar putea sa nu fie nevoie. Din pacate, dat fiind ca implementarea masurilor dureaza ceva timp, multe planuri de rezerva nu au utilitate decat daca sunt activate inainte de concre­tizarea riscului. Factorul declansator poate fi nimic mai mult decat o data calendaristica: daca nu s-a realizat obiectivul X pana la data Y, atunci vom pune in aplicare planul de rezerva. Obiectivul X nu a fost propriu-zis ratat sau cel putin nu inca, dar, pentru ca masurile stabilite prin planul de rezerva sa aiba efectul scontat, implementarea lor trebuie sa inceapa cel mai tarziu la data Y. Alternativ, se poate considera un alt factor declansator, relativ la cresterea probabilitatilor de producere a riscului sau la agravarea impactului probabil. Daca nu va este foarte clar cand sa implementati planul de masuri, atunci nu prea are nici o valoare.

Aveti resurse pentru implementarea planului de rezerva? Aici este punctul nevralgic care impiedica multe proiecte sa aiba planuri de masuri pentru fondurile neatrase si situatiile neprevazute. Implementarea unor asemenea planuri sporeste sansele de succes, dar va necesita si probleme structurale. In aceasta situatie, managerul are de ales intre a lua resurse din proiectul exis­tent, cu efecte potentiale evidente, si a-i cere sponsorului mai multe. Rari sunt sponsorii care sa renunte bucurosi la resurse, pentru a se asigura impotriva a ceva ce s-ar putea foarte bine sa nu se intample, tinand cont ca, in eventualitatea in care un risc nu se produce si ma­surile luate nu sunt asadar necesare, atunci toata munca depusa se duce efectiv pe apa sambetei! Totusi, daca probabilitatea de producere a riscului este destul de mare si impactul asupra proiectului sufici­ent de semnificativ, atunci investitia merita sa fie facuta. Intr-un fel, seamana bine cu o polita de asigurare: speri din tot sufletul sa nu ai nevoie de ea si, daca n-ai, se poate spune ca ai aruncat banii pe geam, dar daca ai, vei fi foarte bucuros ca ai facut-o!

Planul alternativ reduce efectiv gradul de risc? S-ar putea sa para o intrebare absurda, dar eu am vazut frecvent planuri de masuri pen­tru situatii neprevazute si fonduri neatrase care erau mult mai riscante decat proiectul initial. In problemele structurale si in disperare de cauza, cand se confrunta cu posibile pericole, oamenii vin cu tot soiul de idei insolite (dar care, in realitate, sunt pur si simplu nastrusnice!). Ideea este ca, adeseori, solutia cea mai buna o reprezinta exact proiectul, iar daca un plan de rezerva are o solutie cu grad de risc mai scazut, aceasta ar fi trebuit sa fie de la bun inceput adoptata in cadrul proiectului. Cand un plan de masuri pentru situatii neprevazute este mai riscant decat planul initial, nu zice nimeni ca e total imposibil sa functioneze (caci si in cazul in care esecul are o probabilitate de 99%, dumneavoastra puteti nimeri in restul de 1% care reuseste!), dar oricum, nu e deloc un semn bun.

Trebuie sa fie o activitate curenta, managerii de proiect se fac ade­seori vinovati de faptul ca intreprind demersuri de management al riscurilor si problemelor la intervale periodice, intre care uita complet de ele. Aceste procese sunt continue si trebuie sa faca parte din rutina dumneavoastra zilnica pe proiectele pe fonduri europene in 2012. Trebuie sa fiti capabil sa comunicati diferenta dintre o problema si un risc. In esenta, problema este ceva ce trebuie sa rezolvati acum, pentru a avea siguranta ca se poate inainta cu executia proiectului, de obicei, problema poate fi formulata ca intrebare careia trebuie sa i se dea raspuns. Un risc este predictia ca s-ar putea intampla ceva care sa afecteze proiectul. Cunoscandu-l dinainte, aveti posibilitatea sa-i atenuati sau sa-i eliminati impactul, in caz ca se intampla. Tineti minte ca intelegerea problemelor si a riscurilor are ca scop luarea masurilor manageriale de rigoare, nu doar simpla culegere sau evaluare a informatiilor.

Merita efortul de a zabovi un pic mai mult asupra managementului riscu­rilor. Managerii de proiect buni au o afinitate cu riscul. Adica, mai bine zis, nu ca le-ar placea sa riste, dar sesizeaza mai acut hazardul si sunt constienti ca, la intervale regulate, se vor petrece si lucruri neasteptate. Puteti spune si ca managementul de proiect este de fapt un management al riscurilor, daca nu s-ar schimba nimic si n-ar exista nici un risc sa se schimbe ceva, din clipa in care s-a intocmit un plan pe niste fonduri, n-ar mai fi nevoie sa se intreprinda nici un fel de actiuni manageriale europene, fiindca proiectul ar decurge lin, de la sine, pe tot anul 2012.

Procesele de management al riscurilor va vor ajuta sa evaluati si sa ges­tionati riscurile, dar numai daca va ingrijiti in primul rand sa le identificati. Trebuie sa va dezvoltati capacitatea de a prevedea problemele si riscurile inainte ca ele sa apara si sa planificati ce anume trebuie sa fiti gata sa faceti, in caz ca se vor concretiza.

Sursele de risc vor varia de la un proiect la altul, dar generic vorbind ele provin din patru surse principale:

- Tehnice: riscul ca livrabilele propuse sa nu poata fi efectiv materializate, sau chiar daca se realizeaza, sa nu functioneze asa cum se doreste.

- Manageriale: riscul sa nu existe nici aptitudinile, nici resursele mana­geriale necesare pentru livrarea proiectului.

- Cerintele: riscul de a nu se fi specificat in intregime cerintele proiectu­lui sau, chiar daca s-a facut acest lucru, de a nu fi fost intelese in modul dorit de client.

- Acceptarea: riscul ca, o data livrabilele materializate, ele sa nu fie ac­ceptate de client.

- Mediul: riscul sa se schimbe ceva in mediul in care are loc proiectul sau sa nu fi fost inteles asa cum trebuie, rezultatul fiind un impact nedorit asupra proiectului.

A face presupuneri nu este neaparat un lucru rau. Exista ocazii in care nu putem sti cu certitudine raspunsul la ceva, mai ales pe fonduri europene nerambursabile, si nu putem inainta fara a emite o ipoteza. Intr-o asemenea situatie, in proiecte este adeseori foarte puternica tentatia sa continuam lucrul pe baza unei presupuneri, pentru ca altfel am avea senzatia, probabil, ca nu facem progrese. In 2012, cand se intampla asa, este bine sa contestam situatia cu intrebarea: “Chiar avem nevoie sa facem o presupunere?”.

Exista vreo cateva motive prea putin intemeiate de a emite o ipoteza, in fata carora nu trebuie sa cedam: in primul rand, s-ar putea sa fie vorba de fonduri, pur si simplu: cineva n-are chef sa se osteneasca pentru a descoperi raspunsul real. In al doilea rand, poate fi vorba de chestiuni europene de a evita un angajament real, prin conditionare pe baza unor ipoteze. Asadar, cand vi se propune sa actionati in functie de resurse nerambursabile, verificati intotdeauna ca nu cumva sa fie vorba de pura indolenta sau de dorinta cuiva sa se acopere in fata riscului personal. In 2012, prima situatie se poate dibui relativ usor, dar pentru a doua e mai greu. Din pacate, sunt oameni, mai ales specialisti din domenii cum ar fi ingineria sau dreptul, carora le place teribil sa vina cu conditionari si motivatii, adeseori formulate ca presupuneri, in sensul ca, desi si-au dat toata, toata silinta sa-si spuna parerea in modul cel mai avizat cu putinta, faptul ca au fost obligati sa apeleze la unele ipoteze in emiterea acestei opinii poate insemna, in cele din urma, ca s-au inselat! Sa n-aveti nici un scrupul in a pune la indoiala ce vi se spune: intrebati-i direct daca ipotezele in cauza sunt rezonabile, de ce trebuie sa le emita si ce se poate face pentru a le elimina. In general, pe fonduri europene nerambursabile disponibile in 2012, specialistilor nu le place acest lucru, dar nici dumneavoastra nu puteti accepta sa se lucreze pe baze subrede, care oricand se pot prabusi. Pe specialisti nu-i angajati ca sa va construiasca o splendida teorie logica, fundamentata pe nu stiu ce set de ipoteze care se pot adeveri sau nu, ei sunt platiti ca sa aiba dreptate!

Nu vad intregul instrumentar procedural ca pe un tot unitar si holist, care trebuie sa fie adaptat si utilizat in functie de datele situatiei, nu aplicat ca atare in mod mecanic. Fiecare dintre proiectele acestor manageri are acelasi set de procedee, aplicate in exact acelasi mod.

Pentru a se putea feri de aceste capcane, managerii de proiect trebuie sa priveasca disciplinele de management de proiect nu ca pe niste cunostinte teoretice, ci ca pe un instrumentar eminamente functional. Fiecare instru­ment trebuie sa fie bine inteles si, atunci cand aveti in fata un proiect si o problema care afecteaza proiectul, trebuie sa analizati atent ce instrument se impune utilizat. Este absolut esential sa fiti edificat asupra modului in care toate instrumentele se coreleaza intre ele sub forma cadrului conceptual complet al aptitudinilor de management de proiect, dupa care sa le aplicati in functie de situatie.

Lista care urmeaza reprezinta un punct de vedere personal. Ea contine treisprezece aptitudini, impartite in doua categorii. Cele din prima categorie, atunci cand se combina cu aptitudinile descrise anterior, formeaza mecanismele fundamentale ale procesului de management de proiect pe fonduri europene. In al doilea grup intra aptitudinile auxiliare, ce ii asigura sustenabilitatea. Nu va bateti capul cu cele din a doua categorie decat dupa ce ati ajuns sa le stapaniti perfect pe primele.

Aptitudinile 1-7 alcatuiesc grupul mecanismelor fundamentale de ma­nagement de proiect si sunt urmatoarele: managementul ipotezelor, obtinerea aprobarilor semnate, managementul dependentelor externe, gestionarea compromisului timp-cost-calitate-functionalitate, managementul elementar al problemelor si riscurilor, planificarea masurilor pentru situatii neprevazute si factorii care declanseaza aplicarea acestor masuri, utilizarea eficace a apelului la autoritatea superioara.

Aptitudinile 8-13 reprezinta mecanisme auxiliare si sunt urmatoarele: realizarea beneficiilor, analiza persoanelor cointeresate, utilizarea biroului de proiect, administratie si managementul sedintelor, ierarhizarea prioritatilor, utilizarea ciclurilor de viata ale proiectelor.

In cadrul fiecarei activitati din existenta noastra cotidiana facem mereu sute de presupuneri. Unele dintre ele sunt perfect rezonabile, probabilitatea ca ele sa se dovedeasca false fiind minuscula. (De exemplu, presupunem ca atunci cand ne trezim din somn dimineata continua sa existe aerul pe care-l respi­ram; riscul ca o asemenea ipoteza sa nu se adevereasca este infinitezimal, asa ca nu ne facem nici un fel de griji.) Alte presupuneri nu conteaza pentru ca impactul pe care l-ar avea asupra noastra neadeverirea lor este limitat. (De exemplu, eu presupun ca scaunul de langa biroul meu de la serviciu va con­tinua sa fie acolo si maine dimineata, si nu-mi fac griji pe tema asta, fiindca in cazul in n-ar mai fi, pur si simplu mi-as lua altul).